#Бізнес

18:01 27.08.2018

Як я врятував свій бізнес в торгівлі велосипедами

Щоб вижити в низький сезон (в гіршому місяці, листопаді, виручка в нашому бізнесі завжди в шість-сім разів нижче, ніж навесні і влітку) і створити заділ на майбутнє, потрібно було оперативно переглянути витрати, зокрема оптимізувати фонд оплати праці. У структурі витрат компанії на зарплати припадало близько 27%. Я поставив собі за мету скоротити цю суму на третину.

Напевно, корпораціям, які скорочують цілі відділи, доводиться проводити спеціальні зустрічі і вести довгі бесіди. Ми діяли жорсткіше, слідуючи простій логіці: попереду зимові місяці з низькими оборотами, тому простий магазинів позначиться як на компанії, так і на доходах продавців.

Зрозуміло, оптимізацію почали з аналізу. Сайт був прокачаний досить добре - в високий сезон місячний трафік досягав 1 млн відвідувачів. Ми зрозуміли, що за умови високих продажів в інтернеті роздрібні точки виявляються нерентабельними. Думали скоротити кількість магазинів з трьох до одного, але потім вирішили, що краще закриємо всі, щоб навесні перезапустити роздріб в тому вигляді, в якому ми її собі уявляли, - сучасної, стильної, з налагодженою роботою співробітників.

Природно, ми виконали всі зобов'язання по виплатах і термінами. Залишили кількох співробітників з числа тих, хто категорично не хотів йти і був готовий відповідати новим стандартам роботи. Головна вимога - універсальність. Нам потрібні люди, які можуть однаково якісно виконувати кілька різних завдань. Наприклад, кожен сейлз-менеджер повинен вміти правильно зібрати і налаштувати будь-який велосипед. У березні, коли ми починаємо готуватися до квітневого піку продажів, по кілька функцій покладено на всіх без винятку. Досвідчені продавці, наприклад, в якості наставників навчають стажистів.

Крім цього, наймаючи нових людей, ми спиралися ще на два специфічних критерію. Перший - наявність знань і досвіду, які допоможуть розвивати бизнес в торговле в нових напрямках. Наприклад, залишили сейлз-менеджера, що мав уявлення про мерчандайзинг і у якого були ідеї щодо поліпшення компанії в декількох сферах. Ще одне нове вимога - здатність навчити новий персонал. У нас були успішні продавці. Але коли до них прикріплювали стажистів, ті ні з чим не справлялися. В результаті навіть в продажах ми змушені були попрощатися з декількома класними фахівцями.

Частина штату ми вирішили розформувати повністю, щоб передати функціонал цих людей на аутсорсинг. Наприклад, ми закрили відділ маркетингу і працюємо тепер з декількома агентствами, кожне з яких вирішує різні завдання. Повністю відмовилися від самостійної підготовки контенту, матеріалів для сайту, замовляємо їх у міру необхідності. Бухгалтерією після реорганізації також займаються сторонні фахівці. Частково ми відмовилися і від самостійної розробки додатків: замовляємо створення інструментів зовні, а внутрішня IT-команда їх налаштовує і надає користувачам технічну підтримку.

Частина людей перевели на віддалену роботу, скоротивши при цьому зарплату. Наприклад, служба контролю якості з дому обдзвонює клієнтів, збирає дані про їхнє ставлення до сервісу, співробітникам. На розміщенні цих фахівців поза офісом ми заощадили приблизно 25% в порівнянні з тим, що було раніше.

В цілому в результаті всіх цих змін кадровий склад компанії оновився приблизно на 70%, що дозволило виконати поставлене завдання - скоротити витрати на персонал на третину.

Як я вже зазначав вище, одна з основних особливостей нашого бізнесу - сезонність. З квітня по липень ми живемо в тому ж режимі жорсткого цейтноту, який, наприклад, у продавців електроніки трапляється тільки в кінці грудня. Взимку продажу, навпаки, стають. Щоб не витрачати гроші даремно, ми розробили для низького сезону стратегію мінімальних витрат. З листопада по березень весь «Велосайт» обслуговують всього 35 чоловік. Щовесни на проектну зайнятість наймаємо нових людей. Наприклад, зараз у нас 60 штатних співробітників.

Оптимізація штату дозволила нам платити людям більше, ніж раніше. Так ми компенсуємо зрослу навантаження. Наприклад, кращі продавці взимку отримують до 60 000 грн на місяць, в високий сезон - до 150 000, в той час як раніше ці суми становили 45 000 - 100 000 грн на місяць.

Зрештою ми налагодили процеси так, що наш роздрібний магазин заробив майже як точки фастфуду. Співробітник торгового залу чітко знає, де він стоїть і що робить в кожен момент часу. У відкритій викладці у нас приблизно 400 велосипедів. За один день в сезон може бути викуплена половина вітрини. Щоб все було швидко, працюємо так. У збирача, як у кухаря в ресторані, з'являється замовлення, і він починає готувати новий велосипед, щоб передати його настройщик. Той, в свою чергу, розміщує екземпляр на вітрині. Ще одна людина контролює процес і розміщує бирку і цінник. Щоб витримувати такий графік, люди працюють позмінно: хтось починає рано вранці, інші - завершують пізно вночі. У кол-центрі змінюються групи з десяти операторів.

Щоб справлятися з колишньою роботою меншими силами, ми склали таблицю з 30 базових бізнес-процесів, подивилися, що і як можна поліпшити. Наприклад, скоротили асортимент аксесуарів, тому що, коли лінійка була занадто велика, багато часу йшло на відстеження кількості і дозаказ, виникали помилки за пересортицею (торговий термін, - прим. «Секрету»). Це призводило до проблем в момент оформлення замовлення на касі, коли клієнт змушений був стояти в черзі, поки касир вирішував незначну проблему і затягував час. Скорочення асортименту аксесуарів привело до того, що процес інвентаризації зменшився з трьох днів до 12 годин. Тепер вона проводиться в рамках однієї ночі, кожні два тижні в магазині, а на центральному складі - щотижня.

Інші процеси, що увійшли в таблицю, - спілкування кол-центру з клієнтами, продажу в торговому залі. Наприклад, раніше продавець повинен був скласти замовлення, з яким клієнт йшов до касира, той оформляв замовлення і брав гроші. Виходило, що, коли продавець закінчував спілкування з клієнтом, починав заповнювати документи і в цей момент до нього міг звернутися інший покупець. А зараз - проконсультував, відвів на касу, вільний.

Супровідну документацію до замовлення зараз становить не касир, а комірник-операціоніст. Він відстежує підготовку до видачі, підписує документи, займається прийманням товару. Якщо знаходиться вільний час, може сам налаштувати велосипед.

Але і тут ще не все вигострить, як би нам хотілося. У наступний сезон плануємо модифікувати процес: коли продавець, перебуваючи в торговому залі за допомогою мобільного додатку сам зможе відправити передзамовлення на касу (як це відбувається в тих же точках фастфуду), а касиру лише залишиться прийняти оплату.

За два роки роботи за новими стандартами «Велосайту», на мій погляд, вдалося досягти відмінних показників. Реформа, яку ми провели, дозволила навіть трохи перевершити цифри 2012 року, кращого в історії компанії: продажу пікового періоду досягли 80 млн грн на місяць проти 45 млн роком раніше.

Переглядів: 7059